在本系列文章前三篇中，分享了整合性報告（<IR>）的發展源起、設定投資人為主要使用者的考量，也談到一系列分析企業策略與價值創造的流程，前一篇文章談到透過績效指標的檢視，篩選與「策略能否有效達成」攸關的關鍵績效指標。本篇文章將介紹整合性報導流程的第四階段「收集內部流程的關鍵績效指標（KPI），建立整合性資訊的評估平臺」及第五階段「使用整合性報告更直接的與投資人及其他利害關係人進行對話」，並且透過如何蒐集及溝通管理資訊的說明，進一步探討<IR>中另一個重要原則「影響分析」的應用。
第四階段：收集內部流程KPI，建立整合性資訊溝通平臺
企業營運管理上可能經常遇到下列問題：「每月準備的管理報表多如牛毛。」、「如何解讀管理報表上各KPI變化的意義及對企業的影響？」或「為何沒有一張管理報表可以滿足各種需求？」。從這些困擾，我們觀察到許多企業的管理報表可能缺乏全面性的觀點，同時也缺乏企業間不同營運構面的連結。除此之外，另一個管理報表無法有效率及有效果地達到管理目標的原因，可能是表達方式仍然主要以投入和產出為主（例如產量及銷貨量），而並不是以對企業的影響為主。舉例而言，企業可能管理每月客戶投訴件數，但無法衡量客戶投訴件數對企業的衝擊，也就是整合性報告中所評估的六大資本影響。