筆者在前（359、361）期文章中，分享了整合性報告（<IR>）的發展源起、設定投資人為主要使用者的考量，也談到掌握影響企業「持續創造價值能力」之重大議題的重要性，本文將介紹圖一建議整合性報導流程的第二階段「辨認為利害關係人所創造之價值，並與策略結合」及第三階段「將內部流程與策略整合」，並且探討<IR>中另一個重要的原則「價值創造流程分析」。
圖一：整合性報導流程五階段及需掌握的三大原則
透過財務及非財務資本的變動
反映企業所創造的價值
<IR>要溝通的重點是如何創造價值，但價值的意涵很廣泛，要如何表達企業所創造的價值呢？<IR>引導企業以資本的增減、轉變來顯現。資本是一種累積的價值，隨著企業商業模式的運作產生變動，例如，當企業獲利時，會使得財務資本增加，除了一般較直觀的財務資本外，<IR>也將概念擴及到非財務資本，例如員工若訓練得宜、能力提升，則人力資本將提高；資本之間亦會交互流動，以員工教育訓練為例，企業是透過財務資本的減少（投入教育經費）來提升人力資本。
<IR>為了確保企業在闡述價值創造流程時，已全面考量所使用或受影響的資本類型，協助羅列出六大資本作為思考時的指導方針，包括：財務資本、製造資本、智慧資本、人力資本、社會與關係資本及自然資本。企業將資本投入商業活動中以獲取產出，產出的價值續而累積為各項資本，再投入商業活動中創造產出，不斷循環造成資本變動。但企業實務運作的商業活動及所造成的的資本變動，遠比上述釋例還要複雜，對於企業總體價值的淨影響可能是增加亦有可能是減少，因此，除了列示資本增減變動外，更重要的是在報告中說明企業如何分配資源、利用資本，以持續創造各項資本長期的總體價值。
第二階段：從利害關係人關注議題
開展結合策略，建立價值創造過程架構
<IR>引
導企業以資本的增減、轉變來顯示價值；價值創造的過程代表企業將資本投入商業活動獲取產出的過程，其中資本的投入會依企業的策略及資源配置計劃來執行，而企業如何形塑這些策略呢？其實是透過重大議題、外在環境、風險與機會的分析來決定。因此，五部曲之第二階段，即是將這些分析過程及結果串接起來，說明企業創造價值的策略及受影響的資本，以建立價值創造過程架構。
組織持續創造的價值，展現在兩個交互影響的面向，一是組織自身創造、提供給財務資本提供者的財務價值（財務資本）；另一則是為其他利害關係人所創造之價值（非財務資本）。因此，企業需要以利害關係人關切的議題為根基來盤點資本的類別，以確認組織也能夠為其他利害關係人創造價值，企業可以使用下列三步驟的引導進行辨識。
第一步：從機會面辨識可能創造的價值
企
業可以透過第一階段與利害關係人議和的結果，針對各利害關係人所關心的重大議題，提出回應策略並辨識未來發展的機會，例如：財務資本提供者所關切的議題可能為企業的經濟績效，而企業的回應策略可能是更具前瞻思維的選擇目標市場，進而提升財務資本；員工所關切的議題可能是個人職涯成長，而企業回應的策略則可以是做出重視人才培育的宣言，並且擬訂政策付諸實行，以在人力資本中累積價值；一般消費者關切的可能是公司對氣候變遷的因應作為，而企業的回應可能是發表「於2020年，將達成溫室氣體減量20％」的宣言，相關的政策除了影響自然資本的價值，亦會影響社會及關係資本。這些企業針對重大議題的回應，反映出未來的機會，也辨識出未來可能增加的資本。
第二步：從風險面辨識可能影響的價值
重大議題除了代表為企業帶來價值的機會之外，亦相對代表著可能嚴重催毀價值的高風險項目，企業現有的風險管理單位應協助辨識重大議題所可能伴隨的風險，以判斷可能受到負面影響的資本類別，舉例而言：若企業商業模式的成功主要是來自於具高度向心力及擁有卓越表現的人力資源，則人口老化或人口結構的改變都可能是重大風險，導致人力資本受到影響；若消費者重視產品成份及原料供應商的經營方式是否善盡社會責任，則企業向沒有確實遵守供應商行為守則的廠商採購，可能會嚴重損害商譽，直接影響社會及關係資本，甚至影響財務資本；若企業未能適當揭露其政商關係的管理，則會損害企業的社會與關係資本。
上述從風險辨識資本的過程，除了可以判斷可能受到負面影響的資本類別外，亦能使公司更全面的掌握可能發生的危機，因此，企業需要認真思考如何在現有的風險評估流程中，加上辨識對應利害關係人所關注重大議題之風險的流程，進一步發展風險預防的策略。
第三步：透過機會的回應、風險的掌握，串接描述價值創造流程
在上述第一步中，連結了重大議題、反映出未來機會的回應，及可累積的資本；第二步，連結了重大議題、可能產生負面影響的風險、風險預防的策略，及可能受到負面影響的資本，透過這兩步驟，已經可以串接「重大議題-風險及機會-策略-受影響的資本」；第三步，則是將上述的策略開展到企業如何分配資源以達成策略，更深入的闡述為了達成此項策略所需使用的資本，及策略預期會對資本產生的影響。
這些分析的連結非常重要，因為策略聚焦是<IR>重要的指導原則，企業不再只是概略的簡述策略，而須進行深入的說明，這深入的說明包含策略如何連結到組織在短、中、長期的價值創造能力、企業如何透過資源配置的計畫使用資本來執行策略，以及對資本會產生的變動。每個企業的策略回應、風險分析都可能不同，藉由上述串接的過程，形成獨具特色的價值創造流程。上述的檢視不盡能一次到位，但企業若能不停透過上述步驟進行檢視，將會協助企業更精準的辨識重要資本、確定創造核心價值的流程，為整合性報導架構打下基礎。
第三階段：將內部流程與策略整合，管控是否落實策略以持續創造價值
有了第二階段所建立的「創造價值流程」的架構，第三步驟為引導企業透過績效指標的檢視，篩選與「策略能否有效達成」攸關的關鍵績效指標（KPI）。文字化的價值創造流程加上量化的績效展現，構成了整合性的管理資訊，也是整合性報導的核心（如圖二）。
圖二：整合性的管理資訊流程
透過下列績效管理的步驟，企業可將整合性報導架構下所開展的策略，與企業現有的績效管理系統連結：
一、辨認公司整合性報導架構下所開展的策略（如第二階段所辨識的）；
二、考量透過那些營運活動的精進，可以達成企業的策略；
三、針對第二點的活動，辨認企業要衡量那些關鍵績效指標，並考量如何衡量。為了讓企業即時掌握目標執行情形，找出攸關之關鍵績效非常重要，因此在篩選時，可以考慮以下幾點：
￭ 再次思考該活動績效與策略的連結性，且該績效需有明確的衡量基礎。
￭ 平衡的選取財務及非財務績效指標。
￭ 除了被動績效指標（lagging performance indicator）之外，也使用領先績效指標（leading
performance indicator）以促進成果的改善。
￭ 最後檢視所選取的KPI與策略是否有清楚、易懂的連結性，使員工易於了解、遵行，以產生正面的績效表現。
一、除了透過KPI衡量執行成果外，亦建議藉由KPI設
立目標以激勵團隊；
二、為了達成上述各項KPI，權責單位必須發展並推動具體的施行計劃。
上述步驟與一般績效管理流程相近，但對於整合性思維的主要挑戰在於資本之間的相互作用及轉變。因為衡量某一策略是否有效達成的KPI可
能跨及財務及非財務資訊，若僅沿用各單位各自管理部門績效的方式，將無法提供管理階層足以確保企業長期價值淨增加的完整資訊。因此，需要以大家都能理解的語言傳達策略及目標，並且持續清楚的溝通，才能有效連結策略推動人員、財務人員及其他永續面向人員，達成組織創造各項資本長期績效價值的目標。
內控系統與流程擴張至非財務資訊以確保資訊品質
在<IR>下，企業需管理的資訊擴及到非財務面，但大部分企業針對非財務資訊的收集系統或是控制環境，相對於財務資訊，往往較為薄弱，因而可能影響資訊品質。目前國際間通行的內控架構，皆要求擴張其適用範圍至非財務報導資訊，臺灣主管機關亦要求公開發行公司需建立財務及非財務資訊管理之相關內部控制制度，企業可以依下列步驟進行開展：
一、檢視現有的內部控制架構、施行細則，辨識可擴充涵蓋非財務資訊編製流程的控制設計。例如，企業若針對財務報表的編製及發布流程設有相關的控制，企業可以檢視目前所設計的控制項目，是否亦能擴及適用於非財務資訊；
二、清楚定義非財務資訊提供者及覆核者的職權，在部門內建立有品質的資訊收集流程；
三、由於各項不同資本的增減會連動，除了上述的資訊收集流程外，亦建議成立跨部門的委員會，確保財務及非財務的資料提供部門主管皆參與其中，一同評估資訊的合理性以確保品質。
量化策略達標度 有助管理資源配置
透過第一階段與利害關係人議和的結果，企業辨識了關鍵的議題，接著透過第二階段，企業針對關鍵議題發展策略，並建立文字化的創造價值流程，透過第三階段，企業將績效管理系統與策略進行連結，量化衡量策略達成與否，但要注意的是當績效管理擴及六大資本後，可能會造成管理資訊的膨脹，因此，下一階段，將會引導企業站在決策者的資訊使用需求，建置有效率的資訊平臺，協助企業更實務的將整合性思維嵌入在日常管理的流程中，達成策略聚焦、資訊連結的轉化，不僅有助於提供管理階層正確判斷資源配置的完整資訊，更是企業如何將持續創造價值的故事說給利害關係人、投資人聽的重要基礎！